Veröffentlicht am von Karsten Dittmann

Führung stärken

Welche Führung wollen wir stärken – und warum? Der folgende Beitrag ist die ausformulierte Version meines Vortrags auf der KEPP in Bad Malente (Februar 2026). Ich knüpfe dabei an die Konzepte der „dunklen Triade“ der Führung (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie) auf der einen Seite und die „hellen Triade“ (Humanismus, Kantianismus, Glaube an die menschliche Grundgüte) andererseits. Meine These, die zur Diskussion anregen sollte: Organisationale Strukturen begünstigen die dunkle Seite tendenziell von selbst. Polizeiseelsorge und Polizeiethik können gegensteuern – indem sie Krafträume öffnen, in denen Führungskräfte innehalten, reflektieren und die helle Seite ihrer Führungspraxis stärken.

1.  Entspannungsdreiklang

Wer wissen will, was „Führung stärken“ bedeuten mag, kann ja mal in Joschka Breitners Ratgeber schauen: „Entschleunigt auf der Überholspur. Achtsamkeit für Führungskräfte“. Einem Anwalt, der zerrieben wird zwischen Ansprüchen eines schwerkriminellen Mandanten und seiner Ehefrau – die Ehe droht zu zerbrechen –, rät Breitner:

„Wenn Sie eine Anspannung bemerken,
machen Sie sich drei Dinge klar:
1. Sie müssen nichts verändern.
2. Sie müssen nichts erklären.
3. Sie müssen nichts bewerten.“ (Dusse 2019, S. 89)

Joschka Breitner ist der fiktive Achtsamkeitscoach in den Bestseller-Krimis „Achtsam morden“. Trotz anfänglichen Widerstands merkt der Anwalt bald, dass Ratschläge funktionieren – nicht nur beim Coaching. Als sein brutaler Mandant ihn unter Druck setzt, wendet der Anwalt die Regeln an: Der kriminelle Clanchef hat sich auf der Flucht vor der Polizei im Kofferraum versteckt. Sein Anwalt verändert nichts an der Situation. Er erklärt nichts. Und er bewertet es nicht, dass sein Mandant im Kofferraum des erhitzten Wagens stirbt. Für den Anwalt ist es praktizierte Achtsamkeit: „Lassen Sie die Anspannung Anspannung sein. Und bemerken Sie, wie die Anspannung dadurch von selbst einfach vorüberzieht.“

Die Achtsamkeits-Anleitungen der „Achtsam morden“-Krimis ziehen ihren Witz aus der Spannung zwischen sanften Coaching-Tipps und ihrer Anwendung im brutalen, kriminellen Kontext. Der Entspannungsdreiklang als Anleitung für Führungskräfte (nichts verändern, erklären, bewerten) stellt die klassische Erwartung an eine Führungskraft (ständig optimieren, sich rechtfertigen, entscheiden) auf den Kopf. Das ist die Pointe. So kann man „Führung stärken“ auch verstehen: Bei Anspannung achtsam in sich hineinhorchen kann aus einem erfolgreichen, aber unter Stress stehenden Anwalt eine noch erfolgreichere und zugleich höchst entspannte Führungskraft zweier krimineller Clans machen.

2.  Welche Führung stärken?

„Führung stärken“ kann sich unterschiedlich auf Führungskräfte beziehen, denn Führungskraft kann eine Person sein, aber auch die Eigenschaft einer Person. „Führung stärken“ kann sich also einmal auf die Person selbst beziehen oder auf ihre Fähigkeit zu führen.

Stärken wiederum kann sich in unterschiedlicher Weise auf Formen der Kräftigung beziehen: Stärkung der Durchsetzungskraft, der Leistungsfähigkeit oder auch der Widerstandskraft, wofür spätestens seit der Corona-Pandemie das Wort „Resilienz“ in den allgemeinen Wortschatz eingewandert ist.

Die Rede von „Führung stärken“ ist also eigentlich recht unpräzise. Geht es darum, Führung allgemein zu stärken, oder eine bestimmte Art der Führung? Geht es um eine abstrakte Führung oder um konkrete Führungskräfte als Personen und Eigenschaften, die ihre Führungsstärke ausmachen? In unserem Kontext der Polizeiseelsorge und Polizeiethik meine ich, dass „Führung stärken“ in einem doppelten Sinn bedeutet, sich für gute Führung stark zu machen. Das heißt: Gute Führungseigenschaften zu stärken und dadurch Personen als gute Führungskräfte stärken.

Zwei Seiten der Führung

Dass Führung gut und schlecht sein kann, liegt auf der Hand: Vermutlich können alle mitreden, wenn es diesbezüglich um eigene Erfahrungen geht. Allerdings ist damit noch nichts darüber ausgesagt, was denn gute Führung gut und schlechte Führung schlecht macht. In der ZEIT gab es kürzlich einen Artikel mit der Überschrift: „Schlechte Führungskräfte: Die zehn Chefs aus der Hölle“ (Schade 2026). Aufgezählt werden u. a. die Micro-Managerin, die alles kontrolliert, der Choleriker, die Geizige oder der Narzisst. Die Namenenthalten bereits die Kriterien und ihre Bewertung.

Narzissmus ist Teil der sog. dunklen Triade, die in der Führungsforschung eine Dark Leadershipkennzeichnet(Externbrink/Keil 2018). Narzissmus zeigt sich im Selbstverständnis der Führungskraft als einer grandiosen Persönlichkeit. Die zwei weiteren Eigenschaften sind Machiavellismus, das manipulative Ausnutzen anderer, und Psychopathie, die Empathielosigkeit anderen gegenüber. Es ist dabei sinnvoll, bei Eigenschaftsbezeichnungen zu bleiben, statt zu Personifizierungen zu wechseln, indem von Narzissten etc. gesprochen wird. Es sind drei idealtypische Eigenschaften, die die Dunkle Triade benennen und die durch ihre überzeichnete Form eine Identifikation erleichtern. In der Forschung werden die Eigenschaften der dunklen Triade über Items erfasst, die im englischsprachigen Original „Naughty Nine“ („Niederträchtige Neun“) genannt werden. Die deutsche Fassung wird zum „Dreckigen Dutzend“ ergänzt. Dabei können die Eigenschaften sich sowohl überlagern als auch in Richtung eines bestimmten Typus ausschlagen.

Aktuell wird gern auf den amerikanischen Präsidenten Donald Trump verwiesen, der wie eine Personifizierung der dunklen Triade und mithin als Dark Leader schlechthin erscheint. Unabhängig davon, wie zutreffend diese Einordnung sein mag, ist für die Frage nach der Stärkung von Führung interessant, eine Reihe von Fotos zu betrachten, die Trump inmitten von evangelikalen Prediger:innen zeigen. Sie legen ihm die Hände auf, beten für ihn und segnen ihn. Ein erstes Bild ging bereits nach der ersten Amtseinführung 2017 durch die Sozialen Medien, damals von Johnnie Moore mit dem Smartphone erstellt (Allen 2017). In den Folgejahren wurde die Szene mehrfach nachinszeniert. Das bekannteste Bild vom Februar 2025 zeigt Trump am Schreibtisch des Oval Office und wurde vom Weißen Haus selbst erstellt. Seine perfekte Inszenierung erinnert in der Bildgestaltung an Da Vincis „Letztes Abendmahl“ – mit Trump statt Jesus im Zentrum (Jenkins 2025). „Führung stärken“ wird hier in eindrucksvoller Weise illustriert – mit vermutlich unterschiedlichen Bewertungen: Während die einen dazu neigen, zu sagen, hier würde die dunkle Seite der Führung gestärkt, sehen die evangelikalen Prediger:innen in Trump wohl eher eine Lichtgestalt als einen „Chef aus der Hölle“.

Der dunklen Seite der Führung lässt sich eine helle Seite gegenüberstellen: Ethical oder Moral Leadership bzw. Everyday Saints (Kaufman 2019; Weibler/Kuhn 2020). Ethical Leadership ist durch eine helle Triade gekennzeichnet, der ebenfalls ein Untersuchungsset mit 12 Items zugeordnet ist. Zu den Eigenschaften der hellen Triade gehören

  • Kantianismus (in Anlehnung an Kants Selbstzweckformel des Kategorischen Imperativs: den Anderen als Selbstzweck sehen, nie als Mittel zu Zwecken,
  • Humanismus (Wert und Würde anderer zu achten) und
  • Glaube an Menschlichkeit (dass der Mensch im Grunde gut ist).

Allerdings dürfte es recht eindimensional sein, wollte man Dark und Ethical Leadership als zwei Alternativen einander gegenüberstellen. Führung ist nicht nur Licht und Schatten. Eine realistische Zeichnung von Führung wird beide Seiten darstellen müssen. Aber als starke Kontraste lassen sich beide Seiten durchaus skizzieren. Eine Ausarbeitung der Skizze wird aber ohne viele Graustufen dazwischen kaum auskommen.

Welche Führung stärken?

Geht es um die Frage, welche Führung wir stärken sollten, ist die wenig überraschende Antwort: Natürlich die helle Seite der Führung. Das hat nicht allein moralische Gründe. Meine These ist: Die dunkle Seite der Führung wird organisational von selbst gestärkt, beispielsweise durch organisationale Erwartungen an Erfolg, ein selbstbewusstes Auftreten, eine gewisse Durchsetzungskraft und die Fähigkeit, sich nicht zu sehr von emotionalen Aspekten bei Entscheidungen beeinflussen zu lassen.

Vermutlich kennen viele die folgende Geschichte in einer ihrer vielen Variationen: Ein Wanderer trifft in den Bergen auf einen alten Bergsteiger mit zwei Hunden. Beide Hunde sind etwa gleich groß und streiten sich ständig. Der Wanderer fragt den Bergsteiger: „Welcher Hund gewinnt normalerweise?“ Die Antwort des Bergsteigers: „Der, den ich am meisten füttere.“

Die Geschichte, das sei am Rande erwähnt, ist ein schönes Beispiel für „Fakelore“. Oft wird sie nämlich als alte indianische Geschichte von zwei Wölfen verkauft. Dabei ist sie keineswegs so alt, wie die Legende behauptet. Sie geht aller Wahrscheinlichkeit nach auf eine amerikanische Predigt zu Römer 7 zurück: „Das Gute, das ich will, das tue ich nicht; sondern das Böse, das ich nicht will, das tue ich.“ (vgl. die Rekonstruktion in „Two Wolfes“2026)

Wenn organisationale Bedingungen die Tendenz haben, die dunkle Seite zu füttern, dann muss es schon aus Gründen des Ausgleichs darum gehen, die helle Seite der Führung zu stärken. Als Menschen der Kirche tun wir das nicht, weil wir uns mit der hellen Seite so gut auskennen. Im Gegenteil: Wir kennen uns in der Kirche selbst gut mit der dunklen Seite aus (zum Führen in der Kirche vgl. Dieckmann et al. 2023).

Die helle Triade steht aber in einem kulturell-christlichen Denkraum und betont den Wert und die Würde jedes Menschen, niemanden als Mittel zu missbrauchen und dass jeder Mensch zum Guten fähig ist (vgl. zum letzten Punkt auch Bregman 2019/2024). Thorsten Latzel notierte dazu kürzlich: „Demut, Bescheidenheit, das Wissen um die eigenen Grenzen sind zentrale Leitungskompetenzen. (…) Das ist äußerst heilsam, gerade für Führungskräfte, (…). Weil es davon frei macht, mich selbst aufzublähen, mich ständig profilieren zu müssen. Mich wichtiger zu nehmen und zu machen, als ich bin, und mich mit meiner Rolle zu verwechseln.“ (Latzel 2026) Die Komplexität von Führung zu sehen, heißt sehen, dass Führung Anteile beider Seiten benötigt. Die dunkle Seite findet vermutlich organisational Nahrung genug. Aktiv und bewusst gestärkt werden muss daher eher die helle Seite.

3.  Die helle Seite der Führung „stärken“

Die helle Triade der Führung stärken wird nicht bedeuten, schlicht an die netten Eigenschaften einer Führungskraft zu appellieren. Selbstverständlich benötigen Führungskräfte Selbstbewusstsein; sie müssen mit einem gewissen Machtanspruch auftreten und sollten fähig sein, sich abzugrenzen und nicht alles an sich heranzulassen. Diese Führungsvoraussetzungen können aber in dunkle Triade umschlagen.

Die Herausforderungen, vor denen Führungskräfte heute stehen, werden mit Grandiosität, Manipulation und Empathiefreiheit nicht zu bewältigen sein. Die aktuelle Situation, innerhalb derer Führungskräfte Entscheidungen treffen müssen, wird oft mit Akronymen wie VUCA (vgl. Kaluza 2023, S. 64) oder BANI (Cascio 2020) beschrieben, d. h. Welt gilt als volatile, uncertain, complex, ambiguous  (unbeständig, ungewiss, komplex, mehrdeutig) bzw. brittle, anxious, non-linear, incomprehensible (brüchig, ängstlich, non-linear, unverständlich). In dieser Situation muss gute Führung zum einen selbstbewusst und distanzierungsfähig Macht beanspruchen, zugleich aber destruktiv wirkende Kräfte einhegen.

Als konkrete, äußere Faktoren, die polizeiliches Führungshandeln heute bestimmen, lassen sich beispielhaft auflisten (vgl. Wehe/Siller 2023, S. 6):

  • Agieren in ökonomisch angespannter Lage,
  • gesellschaftlicher Wertewandel,
  •  eine (auch weltweit) von Umbrüchen geprägte politische Landschaft,
  • wachsende Ansprüche interner und externer Stakeholder,
  • neue Kriminalitätsformen.

Diese äußeren Faktoren korrelieren mit persönlichen Herausforderungen wie:

  • Verantwortungs- und Entscheidungsdruck,
  • Chronische Überlastung,
  • Rollen- und Loyalitätskonflikte,
  • Öffentliche/mediale Kontrolle,
  • Reputations-Risiken,
  • Erwartung an (Führungs-)Stärke,
  • Einsamkeit an der Spitze.

Stärken kann in diesen Kontexten z. B. heißen, zu fördern oder zu coachen, zu befähigen, Rückhalt zu geben. Dazu gehört, sich mit organisationaler Identifikation, mit der Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit sowie mit psychischer und physischer Gesundheit zu befassen. Typische Formate, in denen dies geschieht, sind Supervision, Alltags- und Berufsrollenreflexion oder kollegiale Beratung. Das alles ist zunächst einmal Aufgabe der Polizei als Organisation selbst, aber seelsorgliche Begleitung sollte sich in diese Formen der Stärkung einbringen und kann vielleicht sogar eine wichtige Rolle darin übernehmen.

Kraftraum

Führungskräfte zu stärken kann auf verschiedenen Ebenen geschehen. Ein Beispiel bietet die Polizei NRW mit dem berufsethischen „Grenzgang“ und dem dazugehörigen „Kraftraum“. Es handelt sich bei diesem „Kraftraum“ um einen besonders gestalteten Seminarraum, der Gruppen zur Reflexion über kraftspendende Ressourcen anregen soll. Nicht selten denken PVB, wenn sie das Hinweisschild sehen, hier gäbe es eine Möglichkeit zum körperlichen Krafttraining. Der Raumname spielt natürlich mit genau dieser Assoziation, wenn er zuweilen durch die Verantwortlichen als „Muckibude für den Kopf und die Seele“ (Bartlewski 2020) bezeichnet wird. Bleiben wir bei diesem Bild vom Fitnessraum, dann kann „stärken“ nicht heißen, nur einen bestimmten Bereich zu trainieren, sondern verschiedene „seelische Muskelgruppen“:

  • Persönlichkeit: Reflektieren und das Bewusstmachen von individuellen Stärken und Eigenschaften sollen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, in herausfordernden Führungssituationen konstruktive Motive zu aktivieren.
  • Mindset: Auseinandersetzung mit der inneren Haltung, damit auch unter Stress moralische Intuitionen tragfähig bleiben.
  • Resilienz: Kräftigung der psychischen und moralischen Widerstandskraft.

Das „Training“ von Ethical Leadership geschieht auf verschiedenen mentalen Ebenen, und in dem Kraftraum, der dazu erforderlich ist, verschränken sich Ethik und Seelsorge bzw. psychosoziale Unterstützung.

Resilienz stärken

Da hier nicht alle Ebenen betrachtet werden können, schauen wir uns beispielhaft den Aspekt der Stärkung von Resilienz etwas genauer an. „Resilienz“ ist ein Begriffscontainer, zu dem sehr unterschiedliche Konzepte gehören: von Work-Life-Balance über Stressbewältigung hin zur Suche nach stärkenden Ressourcen (vgl. zu unterschiedlichen Theorien und Ansätzen Unkrig 2021, S. 9–26). In der Literatur zu Führung und Management werden diese Aspekte in der Regel unter Stichwörtern wie „Selbstmanagement“ oder „Selbstführung“ diskutiert (vgl. Barthel 2020; Pastoors et al. 2019).

Oft liegt hier der Schwerpunkt eher auf dem instrumentellen Umgang mit Belastungen und Stress (vgl. Kaluza 2023, S. 116). Tobias Trappe hebt dagegen die Förderung von Selfcare als „gesundheitsförderliche Selbstführung“ (Trappe 2021, S. 144) bzw. einer Ethik als „Selbstsorge“ (Trappe 2023a, S. 172) hervor. Im Rückgriff auf Ansätze in der antiken Ethik geht es Trappe dabei zum einen um moralische Integrität, zum anderen um Verantwortungsfähigkeit (vgl. Trappe 2023b, S. 186–190).

Trappes Ansatz ist m. E. gut anschlussfähig an kirchliche Seelsorge und eine an der biblisch-christlichen Tradition orientierte Ethik, die sich immer auch als Kunst der guten Lebensführung versteht. „Führung stärken“ bedeutet für Polizeiseelsorge v. a. auf der mentalen und regenerativen Ebene mit Führungskräften zu arbeiten (vgl. Kaluza 2023, S. 116). Mögliche Formen können vielfältig sein:

  • „Geistliche Übungen“ als kirchliche Angebote (Harms 2011),
  • Rückgriff auf zeitgenössische spirituelle Praxis (Ott 2021),
  • Beschäftigung mit der Balance von professioneller Nähe und Distanz (psychological detachment (Vollstedt 2016); compassionate detachment bzw. compassionate understandig (Marcum 2008; Matthews 2026).

Stärkende Aspekte innerhalb spezieller kirchlicher Angebote für polizeiliche Führungskräfte können sein:

  • Beschäftigung mit persönlicher Religiosität, durch Auseinandersetzung mit Aspekten des christlichen Glaubens oder allgemeinerer, spiritueller Angebote
  • Peer-Connection, z. B. durch Gruppenangebote für Führungskräfte,
  • Selbstfürsorge/Selfcare (s. o. Tacke)
  • Beschäftigung mit der Sinnfrage
  • reflexive Praxis, etwa in Form von Alltags- oder Berufsrollenreflexion

Diese unvollständigen Stichworte deuten bereits an, dass es um mehr als instrumentelle Fragen des Selbstmanagements. Kirchliche Angebote können auf einer mentalen und regenerativen Ebene Resilienz stärken, indem persönliche Anpassungsstrategien zu den gegenwärtigen Herausforderungen gemeinsam reflektiert werden.

Es ist aber möglich, hier noch einen Schritt weiterzugehen. Kerstin Schlögl-Flierl (2023, S. 9) betont drei Aspekte, die zu einem umfassenden Verständnis von Resilienz gehören:

  • Widerstandskraft stärken,
  • die Fähigkeit, Anpassungsstrategien zu entwickeln und
  • die Fähigkeit zu Wandel und Veränderung (Transformation).

Gestützt auf sozialwissenschaftliche Ansätze meint Schlögl-Flierl damit, dass es zu kurz greift, nur auf der persönlichen Ebene Herausforderungen zu meistern (Widerstandskraft) und daraus für zukünftige Probleme zu lernen (Anpassung). Es braucht auch eine „transformative Resilienz“ (Markus Keck), die auf Umwelt (Gesellschaft etc.) einwirkt und sie verändert.

„Führung stärken“ würde in diesem umfassenderen Sinn von Resilienz eine Stärkung zur Veränderung von Strukturen bedeuten. Diese Veränderungsprozesse können abzielen auf eine bessere Führung in der Polizei, auf eine bessere Polizei allgemein oder auf umfangreiche gesellschaftliche Veränderungen. Letzteres kann vom gesellschaftlichen Umgang mit neuen Formen von Kriminalität über demokratische Resilienz hin zur gesellschaftlichen Stärkung zur Abwehr von äußeren Angriffen reichen, etwa im Bereich der zivil-militärischen Zusammenarbeit (ZMZ). Allein im Blick auf den Begriff der Resilienz zeigt sich: „Führung stärken“ kann vielfältige Aufgaben für Polizeiseelsorge und Polizeiethik implizieren.

4.  Krafträume öffnen

Auch wenn „Führung stärken“ zunächst nach Krafttraining für Einzelne klingt, geht es um mehr. Es geht darum, welche Seite der Führung gestärkt wird. Die helle Triade stärkt sich nicht selbst, sondern muss kultiviert werden: in der Person, in der Haltung und in den Strukturen.

Polizeiseelsorge und Polizeiethik werden das zwar nicht leisten können, aber sie können etwas, das andere nicht so leicht können: Polizeiseelsorge und Polizeiethik können Schutzräume eröffnen, in denen Führungskräfte innehalten, reflektieren und sich fragen dürfen, wofür sie eigentlich stark sein wollen und aus welchen Ressourcen sie Kraft schöpfen können. Nicht um grandios, einflussreich und unverletzlich zu sein, sondern dazu gestärkt werden, die Würde anderer zu achten, und ermutigt, die vielfältigen Herausforderungen anzunehmen, vor denen Führungskräfte heute stehen. „Führung stärken“ kann für Polizeiseelsorge und -ethik heißen, Krafträume für Führungskräfte zu öffnen, um zumindest ein klein wenig als Allday Saints zu ändern, was zu ändern in ihrer Macht steht.

5.  Literatur

Allen, Bob (2017): Former SBC official defends White House prayer described as ‘spiritual malpractice’. In: Baptist News Global. https://baptistnews.com/article/former-sbc-official-defends-white-house-prayer-described-spiritual-malpractice/ (Abfrage: 8.3.2026).

Barthel, Christian (2020): Führung in Verwaltung und Polizei: Eine soziologisch informierte Ermutigung. Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Bartlewski, Mario (2020): „Grenzgang“ und „Muckibude für den Kopf und die Seele“ locken zahlreiche Journalisten zum LAFP NRW nach Selm. In: Polizei NRW. https://lafp.polizei.nrw/artikel/grenzgang-und-muckibude-fuer-den-kopf-und-die-seele-locken-zahlreiche-journalisten-zum-lafp-nrw-nach-selm (Abfrage: 27.5.2026).

Bregman, Rutger (2019/2024): Im Grunde gut: eine neue Geschichte der Menschheit. 19. Auflage. Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Cascio, Jamais (2020): Facing the Age of Chaos. In: Medium. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d (Abfrage: 15.2.2026).

Dieckmann, Detlef/Dietzfelbinger, Daniel/Kühnbaum-Schmidt, Kristina/Meyns, Christoph (Hrsg.) (2023): Führen und Leiten in der Kirche: ein Handbuch für die Praxis. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

Dusse, Karsten (2019): Achtsam morden : ein entschleunigter Kriminalroman. 49. Auflage. München: Wilhelm Heyne Verlag.

Externbrink, Kai/Keil, Moritz (2018): Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie in Organisationen: Theorien, Methoden und Befunde zur dunklen Triade. 1. Auflage. Wiesbaden: Springer.

Harms, Silke (2011): Glauben üben: Grundlinien einer evangelischen Theologie der geistlichen Übung und ihre praktische Entfaltung am Beispiel der „Exerzitien im Alltag“. 1. Aufl. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. (= Arbeiten zur Pastoraltheologie, Liturgik und Hymnologie Bd. 67).

Jenkins, Jack (2025): Trump reestablishes White House Faith Office, places Paula White-Cain in charge. In: RNS. https://religionnews.com/2025/02/10/with-new-faith-office/ (Abfrage: 8.3.2026).

Kaluza, Gert (2023): Gelassen und sicher im Stress: das Stresskompetenz-Buch: Stress erkennen, verstehen, bewältigen. 8., aktual. u. erg. Auflage. Berlin, Germany: Springer.

Kaufman, Scott Barry (2019): The Light Triad vs. Dark Triad of Personality. In: Scientific American. https://www.scientificamerican.com/blog/beautiful-minds/the-light-triad-vs-dark-triad-of-personality/ (Abfrage: 3.2.2026).

Latzel, Thorsten (2026): In die Zukunft führen – Umbrüche gestalten: Was wir von Mose dafür lernen können. In: EKiR – Präsesblog. https://praesesblog.ekir.de/aktuelles/in-die-zukunft-fuehren-umbrueche-gestalten-was-wir-von-mose-dafuer-lernen-koennen-35824 (Abfrage: 11.2.2026).

Marcum, James A. (2008): An Introductory Philosophy of Medicine: Humanizing Modern Medicine. Dordrecht: Springer. (= Philosophy and Medicine).

Matthews, Steve (2026): Compassionate Understanding. In: The Journal of Medicine and Philosophy: A Forum for Bioethics and Philosophy of Medicine 51, H. 1, S. 38–51.

Ott, Ulrich (2021): Spiritualität für Skeptiker: wissenschaftlich fundierte Meditationen für mehr Bewusstheit im Alltag. Originalausgabe. München: O. W. Barth.

Pastoors, Sven/Becker, Joachim H./Ebert, Helmut/Auge, Michelle (2019): Praxishandbuch werteorientierte Führung: Kompetenzen erfolgreicher Führungskräfte im 21. Jahrhundert. Berlin, Heidelberg: Springer.

Schade, Anne-Katrin (2026): Schlechte Führungskräfte: Die zehn Chefs aus der Hölle. In: Die Zeit. Hamburg. https://www.zeit.de/arbeit/2026-01/schlechte-fuehrungskraefte-umgang-arbeitnehmer-tipps-chefs/komplettansicht (Abfrage: 3.2.2026).

Schlögl-Flierl, Kerstin (2023): Resilienz – normativ durchdacht, transformativ entwickelt. In: Ethik und Militär, H. 01 (Resilienz – Aspekte von Krisenkompetenz), S. 8–15.

Trappe, Tobias (2021): Zur Führungsethik im Rahmen (nicht nur) der Bundeswehr und ihres Sanitätsdienstes. In: Trappe, Tobias (Hrsg.): Verwaltung – Ethik – Menschenrechte. Wiesbaden: Springer VS, (= Geschichte und Ethik der Polizei und öffentlichen Verwaltung).

Trappe, Tobias (2023a): Probleme, Bedingungen und Möglichkeiten einer Verwaltungsethik am Beispiel der Migrationsverwaltung. In: Sturm, Nanina Marika/John, Emanuel (Hrsg.): Ethik der Macht der öffentlichen Verwaltung. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 159–177, (= Geschichte und Ethik der Polizei und öffentlichen Verwaltung).

Trappe, Tobias (2023b): Die tapfere Furcht der Polizei vor sich selbst: Was die Ethik der Polizei von der antiken Philosophie lernen kann. In: Trappe, Tobias/Schröder-Bäck, Peter (Hrsg.): DenkWege – Ethik und Seelsorge in der Polizei: für Werner Schiewek. Wiesbaden, Germany: Springer VS, S. 157–195, (= Geschichte und Ethik der Polizei und öffentlichen Verwaltung).

Two Wolves (2026). In: Wikipedia. https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Two_Wolves&oldid=1348544136 (Abfrage: 29.5.2026).

Unkrig, Erich R. (2021): Resilienz im Unternehmen – den Faktor Mensch fördern: Handlungsempfehlungen und praktische Umsetzung. Wiesbaden, Germany: Springer Gabler.

Vollstedt, Anja (2016): Psychological detachment – Die Kunst und Notwendigkeit richtig abzuschalten. In: Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie (EbM-Dossiers), H. 6, S. 1–4.

Wehe, Dieter/Siller, Helmut (Hrsg.) (2023): Handbuch Polizeimanagement: Polizeipolitik – Polizeiwissenschaft – Polizeipraxis. 2., vollst. überarb. u. erw. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

Weibler, Jürgen/Kuhn, Thomas (2020): Die dunkle und die helle Triade – Perspektiven für eine verantwortungsvolle Führung. In: Leadership Insiders. https://www.leadership-insiders.de/die-dunkle-und-die-helle-triade-der-fuehrungspersoenlichkeit-perspektiven-fuer-eine-verantwortungsbewusste-fuehrung/ (Abfrage: 3.2.2026).